Consiste en determinar en todo instante la
condición técnica (mecánica y
eléctrica) real de la máquina examinada, mientras
esta se encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso
de un programa sistemático de mediciones de los
parámetros más importantes del equipo. El sustento
tecnológico de este mantenimiento consiste en la
aplicación de algoritmos matemáticos agregados a
las operaciones de diagnóstico, que juntos pueden brindar
información referente a las condiciones del equipo. Tiene
como objetivo disminuir las paradas por mantenimientos
preventivos, y de esta manera minimizar los costos por
mantenimiento y por no producción. La
implementación de este tipo de métodos requiere de
inversión en equipos, en instrumentos, y en
contratación de personal calificado.
5. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Los objetivos de la función del mantenimiento son
las siguientes:
Maximizar la disponibilidad de las máquinas y
equipos para la producción.Preservar el valor de las instalaciones, minimizando
el deterioro por uso de los mismos.Lograr las metas establecidas en la forma más
económica posible, según sea a corto o largo
plazo.
6. LA INGENIERÍA DE
MÉTODOS
Los términos análisis de operaciones,
simplificación del trabajo e ingeniería de
métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos.
En la mayor pate de los casos se refieren a una técnica
para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en
consecuencia, reducir el costo por unidad.
Según, H.B Maynard (1932) y sus
asociados:
"Es la técnica que somete cada operación
de una determinada parte del trabajo a un delicado
análisis en orden a eliminar toda operación
innecesaria y en orden a encontrar el método más
rápido para realizar toda operación innecesaria,
abarca la normalización del equipo, métodos y
condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el
método normalizado; realizado todo lo precedente (y no
antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el
número de horas tipo en las cuales un operario, trabajando
con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo
(aunque no necesariamente), establece en general un plan para
compensación del trabajo, que estimule al operario a
obtener o sobrepasar la actividad normal".
Implica la utilización de la capacidad
tecnológica. Comprende el diseño, la
formulación y la selección de los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto. Así mismo,
también se incluye vigilar el cumplimiento de normas y
estándares predeterminados, la retribución adecuada
de los trabajadores según su rendimiento, destreza,
responsabilidad y experiencia; la descomposición del
trabajo en diversas operaciones y la aplicación de tiempos
apropiados.
7. IMPORTANCIA DE LA INGENIERÍA DE
MÉTODOS
La importancia de la ingeniería de métodos
radica:
Mejora la eficiencia al eliminar el trabajo
innecesario, las demoras evitables y otras formas de
desperdicio: tiempo, traslado, sobreproducción,
demoras, retrasos, almacenamientos, productos defectuosos,
re-procesos, entre otros.Es la técnica más recomendable para
incrementar la productividad del trabajo. Sus aplicaciones
incluyen tanto el diseño, como la creación y
selección de los mejores métodos,
procedimientos, herramientas, equipos y habilidades para
fabricar el producto.Permite la determinación del tiempo
estándar que se requiere para fabricar el producto y
el cumplimiento de normas y estándares
establecidos.Permite dar al trabajador retribuciones por su
rendimiento.
8. ESTUDIO DE TIEMPO
Se tienen varias definiciones para estudio de tiempos,
entre ellas están:
El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado
para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado,
quien trabajando a un nivel normal de desempeño
realiza una tarea dada conforme a un método
especificado. En la práctica, el estudio de tiempos
incluye, por lo general, al estudio de
métodos.Así mismo, también puede definirse
como una técnica para establecer un estándar de
tiempo asignado para ejecutar una tarea determinada. Esta
técnica se basa en la medición del contenido de
trabajo del método prescrito, con la debida
consideración a la fatiga y a los retrasos personales
e inevitables.Se podría definir el estudio de tiempos como
el método para determinar un "Día Justo de
Trabajo". Cantidad de trabajo que puede producir un
trabajador calificado, laborando a un ritmo normal y
utilizando efectivamente su tiempo, en tanto las limitaciones
del proceso no restrinjan el trabajo.
9. ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPO PARA ACTIVIDADES
REPETITIVAS
Una vez elegido el trabajo que se va analizar, el
estudio de tiempo suele constar de seis (6) etapas, las cuales
son:
Obtener y registrar toda la información
posible acerca de la tarea del personal y las condiciones que
puedan influir en la ejecución del trabajo.Registrar una descripción completa del
método descomponiendo la operación en
elementos.Examinar un desglose para verificar si se
están utilizando los mejores métodos y
movimientos y determinar el tamaño de la
muestraPermite dar al trabajador retribuciones por su
rendimiento.
10. OBJETIVOS PRINCIPALES DE UN ESTUDIO DE
TIEMPOS
Minimizar el tiempo requerido para la
ejecución de los trabajos.Establecer salarios con incentivos.
Planificar las jornadas de trabajo.
Determinar y controlar con exactitud los costos de
mano de obra.Conservar los recursos y minimizar los costos,
especificando los materiales directos e indirectos más
apropiados para la producción de bienes y
servicios.Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de
todos los empleados o trabajadores.Establecer presupuestos acorde a las necesidades
reales de la empresa.
11. CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UN
ANALISTA DE TIEMPOS PARA LOGRAR UN BUEN
ESTUDIO
Las cualidades necesarias para el analista de tiempos
son similares a aquellas requeridas para lograr el éxito
en cualquier campo en que los esfuerzos estén dirigidos a
lograr buenas relaciones humanas.
El analista de tiempos debe tener la habilidad mental
para analizar distintas situaciones y tomar decisiones correctas
y en poco tiempo, debe poseer una mente abierta, inquisitiva que
busque siempre mejoras, el origen y desarrollo de lo que suceda.
Dado que el trabajo de esta persona afecta directamente al
trabajador y a la compañía, es esencial que el
mismo sea lo más preciso posible.
12. EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS CON
CRONÓMETROS
El equipo de cronometraje utilizado para hacer un
estudio de tiempos varía ampliamente. Es deseable que el
estudio de tiempos sea exacto, comprensible y verificable, para
ello se vale de ciertas herramientas mínimas como lo
son:
Reloj para el estudio de tiempos, con pantalla
digital (electrónico) o cronómetro manual
(mecánico).Tablero de apoyo con sujetador: para sujetar las
formas para el estudio de tiempos.Formas impresas.
Lápiz.
13. CRONÓMETRO
El reloj es la herramienta más importante en el
estudio de tiempos. Un reloj de pulso ordinario, puede ser el
adecuado para los tiempos totales y/o ciclos largos, sin embargo,
el cronómetro es el más adecuado para la
mayoría de los estudios de tiempos. El cronómetro
manual (mecánico) proporciona una exactitud y facilidad de
lectura razonables (para ciclos de 0,03 minutos y
más).
Varios tipos de cronómetros están en uso
actualmente, la mayoría de los cuales se encuentran
comprendidos dentro de la clasificación
siguiente:
Cronómetro decimal de minutos (de 0.01
min.).Cronómetro decimal de minutos (de 0.001
min.).Cronómetro decimal de horas (de 0.0001 de
hora).Cronómetro electrónico o
digital.
La unidad de tiempo llamada segundo, es la
sexagésima parte de un minuto. Esta unidad de medida va
cayendo en desuso por ciertos inconvenientes que presenta el
sistema sexagésimal. El minuto, la sexagésima parte
de una hora, es más utilizado, pero dividido en 100
partes, cada una de estas partes es una centésima de
minuto, y una hora, por tanto, son 6000 centésimas de
minuto.
14. TÉCNICAS DE CRONOMETRADO
Existen dos técnicas para realizar el
cronometrado de una operación:
14.1 Método de Observación
Continua
Consiste en dejar en marcha el cronómetro durante
el estudio completo. El reloj se lee en los puntos terminales de
cada elemento, mientras la aguja se mueve.
14.1.1 Ventajas
Presenta un registro completo de la
observación realizada. Se registran todas las demoras
y elementos extraños. Es adecuado para registrar
elementos de corta duración.
14.1.2 Desventajas
Se necesita disponer de tiempo adicional para
procesar los datos.
14.2 Método de Observación Vuelta a
Cero
Consiste en leer el cronómetro a la
terminación de cada elemento y luego las manecillas se
regresan a cero de inmediato; así al iniciar el siguiente
elemento las manecillas parten de cero.
14.2.1 Ventajas
Los valores se leen directamente, por lo tanto no
hay que perder tiempo posteriormente haciendo
sustracciones.Los elementos que son realizados sin seguir el orden
establecido pueden registrarse fácilmente sin requerir
notación especial, no es necesario registrar las
demoras.
14.2.2 Desventajas
Se introduce cierto error acumulativo en el
estudio.Los elementos muy cortos son difíciles de
medir.No se tiene un registro del método completo
por cuanto las demoras y elementos extraños pueden
bien no ser registrados.El observador puede anticipar los valores de los
elementos.
15. TABLERO DE ANOTACIONES
El tablero tiene que ser ligero para no fatigar el brazo
y suficientemente rígido y resistente para servir de apoyo
adecuado a la forma de estudio de tiempo, el cronómetro se
monta generalmente en el extremo superior derecho y al lado
izquierdo un sujetador de resorte sostiene la forma impresa
(formato) para el estudio de tiempos.
16. FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Es importante que una forma proporcione espacio para
registrar o anotar toda la información pertinente relativa
al método que se estudia. El formato debe tener espacio
para identificar la operación que se estudia incluyendo
informaciones tales como: nombre del operario y su número,
descripción y número de la operación, nombre
y número de la máquina, herramientas especiales que
se utilicen y sus números respectivos, departamento en el
que se lleva a cabo la operación y condiciones de trabajo
que prevalecen. También debe tener espacio para la firma
del supervisor, indicando su aprobación que se
observó.
17. TIEMPO ESTANDAR
Es el patrón que mide el tiempo requerido para
terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo
estándar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener
día tras día, sin mostrar síntomas de
fatiga.
El tiempo estándar para una
operación dada es el tiempo requerido para que un operario
de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a
un ritmo normal, lleve a cabo la operación.
17.1 APLICACIONES DEL TIEMPO
ESTÁNDAR 1.- Para determinar el salario devengable por
esa tarea específica. Sólo es necesario convertir
el tiempo en valor monetario.
2.- Ayuda a la planeación de la
producción. Los problemas de producción y de ventas
podrán basarse en los tiempos estándares
después de haber aplicado la medición del trabajo
de los procesos respectivos, eliminando una
planeación.
17.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DEL TIEMPOS
ESTÁNDAR
1.- Reducción de los costos; al descartar el
trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de
rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un
mayor número de unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos
estándar permiten establecer sistemas de pagos de salarios
con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un
número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la
velocidad normal, perciben una remuneración
extra.
18. TIEMPO REAL
El tiempo real se define como el tiempo medio del
elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de
tiempos.
19. TIEMPO NORMAL
Se describe como el tiempo requerido por el operario
normal o estándar para realizar la operación cuando
trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por
razones personales o circunstancias inevitables
20. NÚMEROS DE CICLOS A
REGISTRARSE
El número de ciclos que deben observarse para
tener un tiempo medio representativo de una operación
determinada depende de las siguientes normas:
El número de ciclos varía en
función de las variaciones de los tiempos de los
elementos de la tarea.El número de ciclos dependerá del
grado de exactitud que se desee.En un trabajo que dure varios años y en los
que intervengan varios operarios, es conveniente obtener
tiempos exactos.Si el trabajo se efectúa sólo
esporádicamente con la intervención de un (1)
solo operario, no será necesario una exactitud muy
rigurosa.El estudio debe hacerse por un número de
ciclos que permita observar varias veces los elementos pocos
presentes.Cuando trabaje más de un (1) operario en la
misma tarea será mejor hacer un estudio breve de
(algunos 10 ciclos) de varios operarios separadamente con
frecuencia al hacer un estudio largo a un solo
operario.
Los estudios de tiempos siempre que sea posible, deben
efectuarse con trabajadores que representen velocidad o habilidad
mental del taller o departamento y no con operarios muy lentos o
muy rápidos. El trabajador calificado es aquel que
reconoce que tiene actitudes físicas necesarias, que posee
la inteligencia requerida e instrucción y que ha adquirido
la destreza y conocimientos necesarios, para efectuar el trabajo
en curso según normas satisfactorias de seguridad,
cantidad y calidad.
El registro de tiempo de cada elemento se hace de
acuerdo al método que mejor le convenga al analista de
tiempo (continuo o vuelta a cero). En términos
prácticos, en la medida que se estabilizan los tiempos de
todos los elementos, en todos los ciclos observados, en esa
medida se necesitan menos observaciones del trabajo o
actividad.
Existen varios métodos que permiten determinar el
número de observaciones a realizar para obtener una
muestra representativa. El método utilizado en este
trabajo, es el que aplica la compañía General
Electric, el cual determina el número de observaciones
necesarias, dependiendo de la duración del
ciclo.
21. FATIGA
Se aplica a las partes del estudio relativas a
esfuerzos. La fatiga no es homogénea en ningún
aspecto; va desde el cansancio puramente físico hasta la
fatiga puramente psicológica, e incluye una
combinación de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas
personas, y aparentemente poco a ningún efecto en otras.
Los factores que afectan la fatiga son bien conocidos y se han
establecido claramente. Alguno de ellos son: condiciones de
trabajo, naturaleza del trabajo, estado general de salud del
trabajador, físico y mental. Evidente que la fatiga puede
reducirse pero nunca eliminarse.
21.1 MÉTODO SISTEMÁTICO PARA ASIGNAR
TOLERANCIAS POR FATIGA
El método consiste en evaluar en forma objetiva a
través de la observación directa, el comportamiento
de las actividades ejecutadas por el operario, mediante un
conjunto de factores los cuales poseen una puntuación
según el nivel (Evaluación Cuantitativa y
Cualitativa). La sumatoria total de esos valores determina el
rango y la clase (%) a que pertenece, según la jornada de
trabajo que aplique, para asignarle un porcentaje de tiempo total
que permita contrarrestar la fatiga. La estructura de los
factores evaluados en el método sistemático para
asignar tolerancia por fatiga son:
21.1.2 Condiciones de trabajo
Temperatura.
Condiciones Ambientales.
Humedad.
Nivel de Ruido.
Iluminación.
21.1.3 Repetitividad y esfuerzo
aplicado
Duración del Trabajo.
Repetición del Ciclo.
Esfuerzo Físico.
Esfuerzo Mental o Visual.
21.1.4 Posición del trabajo
Parado.
Sentado.
Moviéndose.
Altura de trabajo.
22. CARGA DE TRABAJO
Cualquier actividad laboral exige del trabajador
determinadas capacidades físicas y mentales para alcanzar
los objetivos establecidos en la planificación de la
producción de bienes y servicios.
El INSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en
el Trabajo) define la carga de trabajo como el conjunto de
requerimientos psicofísicos a los que se ve sometido el
trabajador a lo largo de su jornada laboral.
22.1 ESTUDIO DE CARGA DE TRABAJO
El estudio de cargas de trabajo es el conjunto de
técnicas que pueden aplicarse para la medición de
trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y
determina la cantidad de personal necesario para la eficiente
realización de las tareas derivadas de las funciones
asignadas a cada organización.
Esta herramienta se constituye en una guía
fundamental para la toma de decisiones administrativas puesto que
suministra información útil para:
Realizar modificaciones en la estructura
organizacional o en la planta de cargos.Reasignar funciones.
Asignar personal a un proceso o a un
área.Establecer las necesidades de personal de cada
área o unidad productiva.Medir la productividad del talento
humano.
Esta medición del trabajo obviamente se
generaliza para todo tipo de labor, independiente de su
carácter, ya sea de producción o
servicios.
22.2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE
TIEMPOS DE LOS TRABAJOS
Según Barnes, R. (1995), en su "Técnica de
muestreo aplicada a la medida del trabajo" expone las diferentes
técnicas que se pueden aplicar para la medición de
los trabajos, según las características de
éstos. Se tienen:
Método del cronometraje: este
método es aplicable a trabajos definidos y
repetitivos. Las tareas tienen que dividirse en elementos
operativos u operaciones elementales fáciles de
reconocer y separar de los demás, en los que
está muy claro su comienzo y
terminación.
Se mide con el cronómetro el tiempo que un
empleado experimentado y trabajando a ritmo normal tarda en
realizar cada elemento operativo u operación. En una hoja
de análisis se anotan los tiempos cronometrados de cada
elemento operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer
por lo menos diez mediciones como muestra inicial) para obtener
un buen nivel de confianza y precisión De los tiempos
obtenidos se saca luego la media aritmética o tiempo
promedio de operación.
La suma de los tiempos promedios, más el tiempo
suplementario por fatiga, ruido, temperatura, etc. y otras
concesiones, da el tiempo total de las tareas en una jornada de
trabajo. Este método tiene como ventaja la
precisión, y como inconvenientes su costo elevado,
repercusiones psicológicas y personal con suficiente
experiencia para su aplicación.
Método de la filmación de los
trabajos: en esta técnica se utiliza la
filmación de los trabajos con cámaras
especiales que permiten al personal experto cuantificar el
tiempo de cada tarea. Esta técnica también es
muy útil para el estudio de los métodos de
trabajo. Como ventajas este método tiene rapidez,
precisión y costo reducido. Presenta inconvenientes de
resistencia de los empleados y no aplica a trabajos de tipo
intelectual.
Método del muestreo de trabajo: es
también conocido como Método de Observaciones
Instantáneas, Observaciones Aleatorias o Work
Sampling. En este método una persona realiza una serie
de observaciones instantáneas en momentos escogidos en
forma aleatoria o al azar, y registra en una hoja de
análisis que labor está realizando el empleado
en ese momento.
Con base en todo el análisis de todas las
observaciones, obtiene el porcentaje de la jornada laboral que el
empleado le dedica a realizar a cada tarea. Luego ese porcentaje
lo convierte en horas, y ese tiempo obtenido agregándole
el suplementario por ruido, fatiga o temperatura, es el tiempo
estándar asignado a la tarea.
El momento en el cual se debe realizar cada
observación, se saca de tablas de tiempos aleatorios que
existen en el mercado. El grado de precisión depende de la
cantidad de observaciones. Este método presenta un grado
de precisión satisfactorio, y tiene la dificultad de
distinguir por la sola observación, qué tarea
está realizando el empleado.
Método del autopunteo del trabajo: en
este método el empleado va anotando en un formulario,
previamente elaborado, la secuencia, hora de inicio y
terminación de todas las tareas que realiza a lo largo
de su jornada laboral. Con base en el formulario, se
establecen los tiempos de las diferentes tareas.
Este método es aplicable para empleados con
puestos de responsabilidad, y empleados que realizan trabajos muy
variados o difíciles de cuantificar.
22.2.1 Cálculo de tiempos sobre la base de
tablas de movimientos, estándares o tiempos
normalizados
Esta se basa en descomponer una tarea en movimientos o
micromovimientos de manos, brazos, o piernas, o
combinación de los anteriores y luego a cada movimiento
asignarle un tiempo preestablecido y que está en tablas
que se consiguen en el mercado o son elaboradas en la misma
empresa.
La suma de los tiempos de todos los movimientos,
más el tiempo suplementario por fatiga, ruido,
temperatura, etc., da el tiempo total de la tarea. Tiene como
ventajas éste método el de la precisión, y
como inconvenientes el costo elevado, limitaciones en su
aplicación y requiere personal especializado.
23. REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA
Uno de los objetivos que persigue el estudio de tiempos,
es establecer la cantidad de personal necesario para realizar las
operaciones, según los tiempos totales de
producción el rendimiento del operador y las cantidades a
producir, con relación a la carga de trabajo de los
operadores.
CAPITULO IV
Marco
metodológico
1. DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
Considerando la modalidad utilizada en esta
investigación (campo), según Balestrini (1.997),
"La utilización de este tipo de investigación de
campo permite recoger datos de interés de forma directa de
la existencia mediante un tangible, a partir de la existencia
práctica adquirida, producto del aporte personal de la
investigación en curso".
De acuerdo a diferentes investigaciones se puede
concluir que el estudio es de modalidad de campo ya que, la
investigación requiere intervenir directamente en el
área involucrada con el personal, con el objeto de obtener
un mayor conocimiento que justifique el estudio y garantice que
la información es 100% real y veraz.
2. TIPO DE
INVESTIGACIÓN
Para Arias (2.004), el estudio de este tipo está
referido a un nivel de investigación descriptiva, y
expresa lo siguiente: "Consiste en la caracterización de
los hechos, fenómenos, o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados en este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a
la profundidad de los conocimientos se refiere".
Por ello, el nivel de conocimiento de la
investigación será de tipo descriptiva,
pretendiendo conocer la situación real y su entorno,
además de registrar, analizar e interpretar la naturaleza
de las actividades a estudiar para obtener una idea clara y
concisa de las características de situación
actual.
3. POBLACIÓN Y
MUESTRA
Según Balestrini (1.997) "La población es
la totalidad de los fenómenos a estudiar, donde las
unidades poseen una característica común, que se
estudia y da origen a los datos de la investigación, es
decir, una población es un conjunto de todas las cosas que
concuerdan con una serie determinada de
especificaciones".
La población total entre mecánicos y
eléctricos que conforman las cuadrillas de mantenimiento
mecánico es de 17 trabajadores pero el estudio se
realizará con una muestra asignada por el sector de Taller
Zonal es de 12 empleados que comprenden 5 empleados de la
cuadrilla K y 7 empleados de la cuadrilla L.
4. INSTRUMENTOS
4.1 REVISIÓN DOCUMENTAL
Durante el desarrollo de este proyecto, se extrajo
información de los diferentes recursos disponibles
presentes en la empresa SIDOR, como son la intranet, tesis y
bibliografías referentes al tema a desarrollar, entre
otros, que aportarán datos los cuales ayudarán a
una mejor resolución del problema a estudiar.
En cuanto a la revisión del material
bibliográfico relacionado con el proyecto a desarrollar,
se utilizó el apoyo de tesis, libros, manuales y
normativas de la empresa, folletos, Internet,
metodologías, leyes y normas, con el propósito de
obtener una base teórica amplia.
OBSERVACIÓN DIRECTA
La observación directa es aquella en la que el
investigador puede estudiar y recoger datos mediante su propia
observación. Esta se utiliza junto con las entrevistas;
una forma de hacerlo es observar el procedimiento y al empleado
en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Se realizó una observación detenida,
detallada e individual de cada actividad realizada por el
personal para de este modo determinar las funciones descritas por
el cargo que ocupan y aplicar los datos obtenidos para la
metodología del estudio de tiempo.
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
Este tipo de entrevista tiene la particularidad de no
poseer preguntas y da la oportunidad y libertad de responder sin
un estándar formal; es decir, se realiza sin prever las
preguntas, ni las respuestas en otras palabras no están
predeterminadas completamente. Esta modalidad se realizó
al personal de mantenimiento mecánico a estudiar, con la
finalidad de identificar las funciones que desempeñan
actualmente. Las entrevistas no estarán limitadas a un
cuestionario o a preguntas cerradas, sino que las preguntas
serán formuladas de acuerdo al tipo de función y
procedimiento que se esté realizando.
5. MATERIALES QUE SE UTILIZARON
Lápiz y papel, para tomar notas de toda la
información recogida.Un cronómetro electrónico, para la
toma de tiempos durante el desarrollo de las actividades a
evaluar.Un tablero y formatos, para registrar los tiempos
medidos durante cada actividad.
6. PROCEDIMIENTO
6.1 REALIZAR RECORRIDOS POR LAS ÁREAS A
ESTUDIAR
Este recorrido se efectúa con la finalidad de
conocer los procesos que se realizan en las mismas, así
como los equipos y personal que intervienen en el proceso.
Además de ello el objetivo principal del mismo es
garantizar que los nuevos ingresos a este tipo de procesos
industriales tengan presentes los distintos riesgos latentes en
las áreas donde se vaya a desarrollar la
investigación.
6.2 RECOPILAR Y REVISAR INFORMACIÓN SOBRE LAS
ACTIVIDADES A ESTUDIAR QUE SE REALIZAN EN EL
ÁREA
Con la finalidad de conocer cuales son las actividades y
procedimientos de cada una de las tareas que realiza el personal
de mantenimiento mecánico al que se le hará el
estudio.
6.3 MEDIR Y REGISTRAR EL TIEMPO DE DURACIÓN DE
ACTIVIDADES
Se midieron todas las actividades desde su inicio hasta
su culminación utilizando el método de regreso a
cero. Posteriormente se transformaron los tiempos a
min.–hombres tomando en cuenta la cantidad de hombres
involucrados en la ejecución de la actividad, y el tiempo
respectivo que se otorga por concesiones.
6.4 ESTABLECER LAS FRECUENCIAS DE OCURRENCIA DE LAS
ACTIVIDADES
Estas frecuencias de realización de las
actividades vienen dada por la cantidad de veces que se ejecuta
cada actividad durante los ciclos estudiados.
6.5 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE
FALLAS
En este análisis se consideran las demoras
acumuladas generadas por fallas que se presentaron durante el
período en estudio.
6.6 DETERMINAR LA CARGA DE TRABAJO
Esta está determinada para el escenario estudiado
y por todas las concesiones asignadas: tiempo de fatiga,
necesidades personales, cambio de turno y charla de
seguridad.
6.7 ESTABLECER LA CANTIDAD DE MANO DE OBRA
REQUERIDA
La cantidad de mano de obra viene determinada por la
fórmula:
M.O.R = tiempo total de ocupación (min.-
hombres) / tiempo total disponible
6.8 ANALIZAR LOS RESULTADOS
Con la finalidad de estudiar los resultados de los
tiempos obtenidos durante la investigación; y de este modo
realizar las diferentes conclusiones, recomendaciones y
propuestas que brinden soluciones a la problemática
existente en el sector.
CAPITULO V
Situación
actual
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
La situación existente en el Taller Zonal de
Laminación en Frío, es que se desconoce la carga de
trabajo de los grupos mecánicos y si la fuerza laboral que
existe hoy en día es suficiente para ejecutar todas las
tareas mecánicas de mantenimiento del sector.
La cantidad real de trabajadores mecánicos por
cuadrillas y la distribución de las mismas se muestra en
la siguiente tabla:
Tabla 1. Cantidad de Mano de Obra
Actual
Fuente: Propia
El Taller Zonal está conformado por 17
mecánicos en mantenimiento; los mismos están
divididos en dos cuadrillas de trabajo, la cuadrilla K consta de
8 mecánicos y la cuadrilla L se conforma con 9
mecánicos en mantenimiento. Ambas cuadrillas trabajan en
turnos rotativos semanales, estos son: el turno 2 (T2) que
comprende un horario de 7AM – 3PM y el turno 3 (T3) cuyo
horario es de 3PM -11PM, estas guardias son alternadas entre las
cuadrillas; la finalidad de su rotación es cubrir los
horarios de trabajos donde se presentan más emergencias
mecánicas por parte de las diferentes líneas de
trabajo de Laminación en Frío a las cuales se les
presta servicio.
También se debe señalar que dentro de esta
distribución en cada cuadrilla existe un personal
condicionado y próximo a jubilación; los cuales no
ejecutaron actividades durante el tiempo de estudio, ya que los
mismos por sus condiciones no pueden realizar todo tipo de tareas
mecánicas programadas y no programadas en el
taller.
Es importante tener presente que la cuadrilla L a pesar
de estar conformada por 9 mecánicos se encuentran dos de
estos próximos a la jubilación. Y por otro lado en
la cuadrilla K con 8 mecánicos se encuentran 3
condicionados, de los cuales uno esta fijo en el turno dos (T2,
7AM – 3PM).
CAPÍTULO VI
Cálculos y
análisis de los resultados
1. PREMISAS
El seguimiento se realizó durante 30 turnos
procurando observar a las Cuadrillas K y L de Mantenimiento
Mecánico en el turno 2 (7am-3pm).Para el cálculo de la carga de trabajo se
conceden por turno: 5% para necesidades personales, 10
minutos para charla de seguridad y 20 minutos por cambio de
turno.Los 30 minutos para comer no son incluidos dentro de
las concesiones porque este tiempo es remunerado por lo que
el trabajador se encuentra disponible.Adicionalmente se concede un tiempo de
reposición por fatiga que viene determinado por el
Método Sistemático de concesiones por fatiga
(Ver Tabla 5).Se evalúa un escenario Normal donde la carga
de trabajo corresponde a una situación
promedio.Para el análisis se consideró la
frecuencia de las actividades, cantidad de personas que
participan en la actividad y tiempos promedios de las mismas
durante lo turnos estudiados.
2. ACTIVIDADES REALIZADAS POR LOS
MECÁNICOS DEL TALLER ZONAL DE LAMINACIÓN EN
FRÍO
La revisión se basó principalmente en la
investigación de los procedimientos contemplados en las
prácticas operativas de ciertas actividades
mecánicas repetitivas ejecutadas por el personal de
mantenimiento y realizadas en las instalaciones del taller zonal.
Se tomó en cuenta, que las tareas ejecutadas son
más de 1000 y la empresa no cuenta con un registro
concreto del número de actividades porque las
complicaciones presentes en las tareas pueden ser numerosas, ya
que solo los diferentes cilindros existentes en cada línea
de acción, la diversidad de sus funciones y la complejidad
de los procesos donde se encuentran hacen que un conjunto o
subconjunto se le puedan realizar excesivas reparaciones o
aplicaciones de mantenimiento. Por ejemplo el armado y desarmado
de un conjunto específico dependiendo del área a la
que pertenezca y la reparación que se necesite requiere
mas de 20 actividades para obtener un armado exitoso.
3. ESTUDIO DE TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES
EJECUTADAS POR EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
MECÁNICO
Estuvo apoyado en el seguimiento y toma de tiempos con
cronómetro durante 27 turnos a las actividades de
mantenimiento mecánico de las cuadrillas de mantenimiento
del taller zonal. Estos tiempos se pueden observar claramente en
las tablas 2 y 3.
Los tiempos de las tareas ejecutadas más de una
vez fueron promediadas sumando sus tiempos y posteriormente
dividiéndolas entre la cantidad de veces que se
realizó la actividad (mediante un promedio ponderado
efectuado en Excel). (Ver tabla 2)
Tabla 2. Promedio ponderado de tiempo
y personas involucradas en la ejecución de las
actividades.
Fuente. Propia
De este modo se calculó el tiempo y la cantidad
de personas ponderadas para el estudio. De manera análoga
se puede deducir el resto de los valores anteriormente
mencionados, lo cuales están mostrados a
continuación:
Tabla 3. Tabla resumen de Promedio
ponderado de tiempo (en horas) y personas involucradas en la
ejecución de las actividades.
Fuente. Propia
De esta forma se obtienen los tiempos y personas
ponderadas de cada cuadrilla.
4. JORNADA DE TRABAJO
La jornada de trabajo u horario de trabajo consta de dos
(2) turnos mixtos el turno 2 (T2) (7AM – 3PM) y el turno 3
(T3) (3PM – 11PM). En la tabla 4 se aprecian los resultados
de los valores comunes para ambas cuadrillas.
Tabla. 4 Tiempo disponible para las
cuadrillas L y K de mantenimiento mecánico del Taller
Zonal.
Fuente: Propia
Se toman los mismos tiempos para ambas cuadrillas porque
las actividades se realizan bajo las mismas condiciones de
trabajo.
a. El tiempo calendario turno llevado de horas
a minutos:
1 hora ————– 60 min.
8 horas ————- X min.
Se tiene que X = 480 minutos. Por lo tanto la jornada de
trabajo es de 480 minutos.
b. El tiempo por fatiga y necesidades
personales llevado de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
1,26 horas ————- X
min.
Se tiene que X = 75,6 minutos. Por lo tanto la jornada
por tiempo de fatiga y necesidades personales es de 75,6
minutos.
c. El tiempo de inicio y fin de turno llevado
de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
0,50 horas ————- X
min.
Se tiene que X = 30 minutos. Por lo tanto la jornada de
cambio de turno es de 30 minutos.
d. El tiempo disponible llevado de horas a
minutos:
1 hora ————– 60 min.
6,24 horas ————- X
min.
Se tiene que X = 374,4 minutos. Por lo tanto el tiempo
disponible es de 374,4 minutos.
e. El tiempo total de concesiones turno llevado
de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
1,76 horas ————- X
min.
Se tiene que X = 105,6 minutos. Por lo tanto el tiempo
total de concesiones es de 105,6 minutos.
El método utilizado para la asignación de
las tolerancias fue el método
sistemático.
Tabla 5. Método
Sistemático de Concesiones por Fatiga
Fuente. Hoja de Concesiones por
Fatiga.
Los puntos de los grados por factores van cambiando de
acuerdo a las características que presente el lugar donde
se desarrolla el trabajo.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE
FALLAS
En este análisis se consideraron las demoras
acumuladas generadas por fallas que presentaron durante el
período en el estudio; así como la duración
promedio en minutos de cada una de ellas, ya que los registros de
los tiempos vaciados en el sistema a modo general incluyen las
posibles paradas ocasionadas por falta de insumos, materiales,
equipos y mano de obra necesarios para la ejecución
completa de las tareas de mantenimiento que fueron realizadas por
las cuadrillas mecánicas L y K de Taller Zonal.
El análisis se realizó considerando como
base la información de las actividades de mantenimiento
reportadas en el SAP desde el 14 de Diciembre de 2009 hasta el 22
de Enero de 2010; lo cual permitió analizar trece (13)
días para las cuadrilla L y catorce días (14) para
la cuadrilla K, todo ello con el fin, de poder realizar una
comparación de datos reales (observados durante el
estudio) y los registrados en el sistema por el
personal.
Para completar y validar estos datos, se realizó
seguimiento continuo de campo (durante el mismo periodo;
14/12/2009 al 22/01/2010) y tomas de tiempo de las actividades
desempeñadas por el personal mecánico en el turno
dos (T2).
El método utilizado para la asignación de
tolerancia en los tiempos de las actividades fue el Método
Sistemático.
A continuación se tienen los criterios
considerados en el Método Sistemático para las
tolerancias concedidas.
6. DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE
FATIGA
6.1 DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE
FATIGA DE LOS MECÁNICOS DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
Condiciones de trabajo
A) Temperatura:
Grado 3 (15 puntos): Temperatura controlada por los
requerimientos de la tarea. Para trabajos interiores que se
realizan por debajo de 18°C y por encima de 26.5 °C. Para
trabajos externos o con circulación de aire, realizados a
temperatura superior a los 32 °C o inferior a 4.5
°C
B) Condiciones Ambientales:
Grado 2 (10 puntos): ambientes de planta o de oficina
sin aire acondicionado. Ocasionalmente pueden presentarse malos
olores o mala ventilación.
C) Nivel De Ruido:
Grado 3 (20 puntos): Ruidos agudos por encima de 90
decibeles. Ambientes normalmente tranquilos con sonidos
intermitentes o ruidos molestos.
D) Iluminación:
Grado 1 (5 puntos): usado para la mayoría de las
aplicaciones industriales; y oscila entre 538 y 1077 lux para
oficinas y lugares de inspección.
Repetitividad y Esfuerzo Aplicado
A) Duración del Trabajo:
Grado 4 (80 puntos): operación o
suboperación que puede completarse en más de una
hora.
B) Repetición del Ciclo:
Grado 1 (20 puntos): a) poca posibilidad de
monotonía. El trabajador puede programar su propio trabajo
o variar su patrón de ejecución. b) operaciones que
varían cada día o donde las suboperaciones no son
necesariamente de realización diaria.
C) Esfuerzo Físico:
Grado 1 (20 puntos): a) esfuerzo manual aplicado
más del 15% del tiempo, por encima del 30 kg. b) esfuerzo
manual aplicado entre el 40% del tiempo para pesos entre 12,5 Kg.
y 30 kg. c) esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70% del
tiempo, para pesos entre 2.5 Kg. y 12.5 kg. d) esfuerzo manual
aplicado por encima del 70% para pesos superiores a 2.5
kg.
D) Esfuerzo Mental o Visual:
Grado 3 (30 puntos): a) atención mental y visual
continuas debido a razones de calidad o de seguridad.
6.1.3 Posición de trabajo: parado,
sentado, moviéndose y altura de trabajo.
Grado 3 (30 puntos): Operaciones donde el sitio de
trabajo o la naturaleza del mismo obliguen a un continuo
agacharse o empinarse; o donde el trabajo requiere la
extensión de los brazos o de las piernas
constantemente.
A continuación se tiene en las tablas 5 y 6 las
concesiones por fatiga obtenidas del análisis anterior y
establecido para el personal de mantenimiento mecánico del
Taller Zonal.
Tomando en cuenta los valores de las tablas 5 y 6
tenemos:
Total puntos: 265 puntos.
Concesiones por fatiga (17
%)
Otras concesiones:
Necesidades personales: 22.50
min.
Charla de seguridad: 10
min.
Cambio de turno: 20 min.
Tabla 6. Hoja de concesiones del
personal de mantenimiento mecánico de Taller
Zonal.
Fuente: Tablas 2 y 3.
Tabla 7. Hoja Resumen de concesiones
del personal de mantenimiento mecánico de Taller
Zonal.
Fuente: Tabla 6.
7. TIEMPO DISPONIBLE DE TRABAJO POR
TURNO
Cálculo del tiempo disponible de trabajo por
turno de los mecánicos:
Tiempo calendario turno = 480
min.
Concesiones por fatiga = 54
min.
Necesidades personales = 24
min.
Tiempo disponible = 480 min. –
(30 + 54 + 24) = 372 min.
8. MANO DE OBRA REQUERIDA Y CARGA DE TRABAJO PARA LA
CUADRILLA L Y LA CUADRILLA K DURANTE LA EJECUCIÓN DE
LABORES DE MANTENIMIENTO MECANICO DEL TALLER ZONAL DE
LAMINACIÓN EN FRÍO
De manera análoga a estos cálculos se
obtienen los de la otra cuadrilla, solo varía la cantidad
de días (14 días para la cuadrilla K).
Total de Tiempo en actividades en 13 turnos: suma
del tiempo de todas las actividades realizadas por las cuadrillas
L durante 13 turnos estudiados.
Tiempo Disponible en 13 turnos: Tiempo disponible
* 13
Cantidad de personas necesarias: Total de tiempo
en actividades en 13 turnos / Tiempo disponible en 13
turnos.
Tiempo utilizado por persona en las actividades:
Total de tiempo en actividades en 13 turnos / Personas
propuestas.
% Carga de trabajo sin concesiones en 13 turnos:
(Tiempo total de concesiones * 13) * 100
Tiempo calendario en 13 turnos: 13 * 8
% Carga de trabajo con concesiones: ((Tiempo
utilizado por persona en las actividades + Tiempo de concesiones
en 13 turnos) / Tiempo calendario en 13 turnos) * 100
A continuación se muestran estos valores
obtenidos en la cuadrilla L en la tabla 8 y de la cuadrilla K en
la tabla 9:
Tabla 8. Cálculos de la Carga
de trabajo para la cuadrilla L de mantenimiento mecánico
del Taller Zonal.
Fuente: Propia
Tabla 9 Carga de Trabajo para la
cuadrilla K de Mantenimiento Mecánico del Taller
Zonal
Fuente. Propia
En las tablas mostradas se pueden observar los
resultados demostrados mediante los distintos métodos
aplicados a los datos estudiados en los 27 turnos de
trabajo.
En el caso de la cuadrilla L el método aplicado
durante el estudio de tiempo arrojó que la cantidad
requerida según la carga de trabajo asignada en este
periodo es de 6 mecánicos para cumplir con las tareas de
este grupo.
Por otro lado, los valores obtenidos para la cuadrilla K
arrojan que la cantidad de personas propuestas son 5; en otras
palabras, para realizar las distintas actividades programadas en
el taller la mano de obra mínima necesaria son 5
mecánicos según la carga de trabajo asignada para
esta cuadrilla en el periodo de estudio, teniendo en cuenta la
inestabilidad en cuanto a la cantidad de tareas, por factores
externos (ahorro energético).
Por lo que se puede decir que las cargas de trabajo para
ambas cuadrillas son similares y por ende están
distribuidas correctamente.
Conclusiones
En base a la investigación realizada y a los
resultados obtenidos se deduce lo siguiente:
1. Se pudo apreciar que la cuadrilla L durante
el periodo de análisis (13 días) y con una
fuerza laboral de 9 mecánicos presento un 52% de
ocupación real; mientras que la cuadrilla K, que
contó con 8 mecánicos presentó un 50% de
ocupación real en todo el periodo de estudio. Esto
indica que ambos grupos tienen niveles similares de carga de
trabajo.
2. En la comparación de los porcentajes
de ocupación real con los porcentajes de
ocupación estándar se obtuvo que los reales
están por debajo de los estándares con lo cual
se puede concluir que el taller cuenta con el personal
mecánico necesario en los dos grupos de trabajo para
la ejecución de tareas programadas y no
programadas.
3. Los valores obtenidos para la fuerza laboral
indican que en la cuadrilla L se requieren 6 mecánicos
y en la cuadrilla K son necesarios 5 mecánicos para
ejecutar las tareas programadas y no programadas del taller
zonal.
Recomendaciones
En función de los resultados y las conclusiones
obtenidas durante el estudio se recomienda tomar en cuenta las
siguientes acciones, en pro de la mejora en cuanto al
desempeño del taller:
1. Realizar nuevamente este estudio cuando las
líneas clientes trabajen en condiciones operativas
normales; de modo tal que se pueda establecer una
comparación más real; ya que el periodo de
estudio se vio afectado principalmente por el ahorro
energético por el que estaba atravesando el
país, así como también por vacaciones
decembrinas, todo ello generó que varios sectores de
la planta a los que se les presta servicio realizaran
paradas, afectando considerablemente la carga laboral, ya que
disminuyo la demanda de tareas para cada grupo.
2. Realizar una redistribución de
personal en las cuadrillas de mantenimiento mecánico
del taller zonal, manteniendo la cantidad de personas reales
que se encuentran actualmente en el sector.
Se propone distribuir de forma equitativa en los dos
grupos de trabajo a los 2 mecánicos próximos a
jubilación y a los 4 mecánicos condicionados;
manteniendo 9 mecánicos para la cuadrilla L y para la
cuadrilla K los 8 mecánicos que posee actualmente; la
finalidad de ello es lograr el mismo número de personas
condicionadas en ambos grupos de trabajo, y así equilibrar
la carga laboral.
Tabla 10. Propuesta de
redistribución de la mano de obra
requerida.
Fuente. Propia
La distribución que se propone es que en la
cuadrilla L se incluirían 2 aptos condicionados y 1
próximo a la jubilación, mientras que para la
cuadrilla K se incluirían 2 aptos condicionados y 1
próximo a la jubilación.
3. Efectuar una mejor distribución de
insumos y herramientas en el taller, con el fin de minimizar
los tiempos de ejecución de las distintas tareas y
actividades de mantenimiento programadas y no
programadas
4. .Mantener el orden y la limpieza en el
área donde se encuentran los insumos y herramientas,
esto permitiría disminuir los riesgos y peligros
existentes en el área de trabajo; para ello se
recomienda aplicar el plan de las 5S.
Bibliografía
1. IDROGO, Aníbal (2010). Estudio de la
fuerza laboral del personal de mantenimiento correctivo del
departamento de decapado, línea de corte y skin pass;
adscrito a la gerencia de Laminación en Caliente de
SIDOR, CA. UNEXPO Puerto Ordaz.
3. ROJAS DE NARVAEZ, Rosa (1997). Orientaciones
practicas para la elaboración de informes de
investigación. Ediciones UNEXPO. 2da Edición.
Puerto Ordaz.
4. SILVA , Romina. GRILLET , Ángel
(2000). Estandarización de la fuerza laboral de
producción y mantenimiento de las superintendencias
lado blanco I y II de C.V.G. BAUXILUM. UNEXPO Puerto Ordaz,
Febrero de 2000.
5. VALENZUELA, Silvana (2000).
Determinación de la fuerza laboral óptima y
estandarización de los tiempos de ejecución de
las actividades de mantenimiento programado de las
líneas de briqueteado en la empresa VENPRECAR, C.A.
UNEXPO Puerto Ordaz.
Apéndices
Apéndice 1. Primera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 2. Primera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 3. Primera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 4. Primera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 5. Primera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 6. Segunda semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 7. Segunda semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 8. Segunda semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 9. Segunda semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 10. Tercera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 11. Tercera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 12. Tercera semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 13. Cuarta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 14. Cuarta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 15. Cuarta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 16. Cuarta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 17. Cuarta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 18. Quinta semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 19. Quinta semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 20. Quinta semana de
seguimiento cuadrilla L
Apéndice 21. Quinta semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 22. Quinta semana de
seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 23. Sexta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 24. Sexta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 25. Sexta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 26. Sexta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 27. Sexta semana de
seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
DEDICATORIA
A Dios por darme la dicha de vivir cada
día, por colocar en mi camino a las personas más
maravillosas del mundo (mi familia) por todo lo que tuve, tengo,
lo que quiero y lo que viene porque bueno o malo siempre hay una
razón.
A mi tío Wilfredo Martínez
por cada minuto presente en mi corazón, aquí esta
parte de la promesa que un día en vida te hice…te
amo que Dios te ilumine donde quiera que estés.
A mi madre (Xiomara Martínez), mi
abuelita y mami bella (Cruz Martínez) y mi tía
(Beatriz Martínez); mis mamás por estar siempre
ahí en las buenas y malas siendo mi inspiración y
mi fuerza, las amo este logro es de ustedes.
A mi papá (Esbelis Castillo), por
apoyarme en este largo camino con la paciencia y la serenidad
necesaria ante las adversidades de esta vida. No te
defraudaré.
A mis hermanas Mayerlin y Cecibel Castillo
(mi negri) por motivarme a ser un buen ejemplo de lucha y
constancia ante las metas que se quieren lograr y a mis hijos
Wanda Martínez y Joy García mis inspiraciones por
ser mi fuerza día a día los amo espero poder
brindarle mucho más que un ejemplo, sí se puede ir
más allá de donde se quiere llegar.
Castillo, Xiorle
AGRADECIMIENTOS
A Dios sin ti nada de esto lo hubiese
logrado, Gracias padre.
A mis dos Ángeles Guardianes mi
tío Will y la amiga mía (Yorlis Guzmán) por
cuidar de mi desde donde están y haber sido grandes
ejemplos en mi vida, hoy más que nunca escucho en silencio
sus voces y agradezco cada uno de sus consejos. Siempre
estarán en mi Q.E.P.D
A mis cinco mamás Cruz, Xiomara,
Beatriz, Rosario y Magda, por el apoyo incondicional que siempre
he recibido de ustedes y el gran ejemplo de lucha y perseverancia
ante tantas pruebas que la vida nos ha colocado en el camino. Son
las luces de mi vida las amo.
A mi negro (mi papá Esbelis
Castillo) el mejor Ángel que Dios pudo enviar para guiar
mi vida, por cada esfuerzo, sacrificio, consejo y mucho
más por el apoyo que me diste durante mi vida sin ti no lo
hubiese logrado te amo.
A Yohan Velásquez (mi bebito) por
estar ahí durante esos años nuestro tiempo
perfecto, por tu ayuda, apoyo, enseñanzas, consejos,
regaños, paciencia, confianza, nuestras
alegrías…pero sobre todo por haber sido
tú.
A todos mis profesores por sus
enseñanzas, especialmente a mi tutor académico
Andrés Blanco por su paciencia y apoyo.
Castillo, Xiorle
Autor:
Castillo, Xiorle
Tutor Industrial: Ing. Gimón,
Max
Tutor Académico: Ing. Blanco,
Andrés
Enviado por:
Iván José Turmero
Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE- RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
PRÁCTICA PROFESIONAL
Fecha: Julio 2010
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